Il mio regno per un infermiere

La retention del personale infermieristico nel post-pandemia.

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Luigi D’Onofrio

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La retention del personale infermieristico nel post-pandemia.

1. La carenza infermieristica globale e in Italia nel post-pandemia.

La carenza di personale infermieristico rappresenta una delle principali preoccupazioni sul mercato del lavoro internazionale: le previsioni concordano infatti per un progressivo aggravamento del fenomeno, che già attualmente registra un deficit di quasi 6 milioni di infermieri su scala globale. Entro il 2025, l’offerta di assistenza infermieristica potrebbe essere inferiore del 20% rispetto alla domanda. Le implicazioni sociali del fenomeno si sono già evidenziate, in tutta la loro drammaticità, durante la pandemia da Covid-19, ma si sono ulteriormente complicate con la conclusione della fase acuta della pandemia: persistenza di bassi salari ed elevati carichi di lavoro hanno dato origine ad elevati livelli di burnout e forti conflitti sociali, con scioperi di infermieri proclamati in molte Nazioni europee, oltre che ad una fuga dalla professione senza precedenti, nel contesto di un fenomeno globale esteso a tutti i lavori, denominato “pandemic fatigue” o “great resignation”.
Nel Regno Unito, ad esempio, nel periodo Giugno 2021 – Giugno 2022 ben 7.000 infermieri (il 25%) in più hanno lasciato il servizio sanitario pubblico, rispetto alla media degli anni precedenti .
In Italia, come purtroppo spesso accade, mancano dati aggregati a livello nazionale sul flusso in uscita nel periodo post-pandemico. Hanno tuttavia suscitato un certo scalpore le notizie di concorsi banditi nel Nord Italia con un numero di candidati inferiore ai posti messi a disposizione e le quasi 10.000 defezioni, in pochi anni, dalle residenze sanitarie assistenziali (RSA) .

In prospettiva futura, preoccupano molto anche le minori iscrizioni – rispetto ai posti messi a bando – nei corsi di laurea di numerose università italiane, indice di scarsa attrattività della professione, per le nuove generazioni.
Il nostro Paese, in generale, soffre un’atavica carenza di personale infermieristico, con una necessità stimata – a seconda delle analisi – tra 60.000 e 300.000 professionisti ed un rapporto infermieri/popolazione tra i più bassi rispetto alla media OSCE , peraltro nel contesto di una tra le società più anziane al mondo.
Flussi in uscita del personale infermieristico costanti (se non perfino superiori rispetto agli ingressi) destabilizzano il team di lavoro e determinano costi indiretti ed indiretti, legati al reclutamento ed al successivo inserimento lavorativo: non solo, quindi, i costi necessari alla pubblicazione degli annunci di lavoro, ma anche quelli per sostenere le visite mediche, gli adempimenti burocratici e per compensare la perdita di produttività nel periodo di affiancamento del neoassunto.
Da ultimo – ma non per ordine di importanza – l’aumento dell’instabilità di un gruppo di lavoro instabile è direttamente proporzionale al rischio di peggiori outcome assistenziali e ad un aumento della mortalità dei pazienti .

La risposta della politica, al momento, è stata non solo inefficace, ma indirizzata verso la direzione contraria a quella auspicabile.

Al contrario dei Paesi anglosassoni o di lingua francese, che sopperiscono da decenni – peraltro a fatica – al deficit di professionisti sfruttando la leva linguistica (oltre che offrendo salari più alti e migliori condizioni di lavoro), l’Italia dovrebbe infatti puntare – proprio in virtù della scarsa diffusione della lingua italiana nel mondo – sulla self-sufficiency, legata a due fattori principali: attrattività della professione in entrata (ampliamento dei posti nelle università, incremento dei salari, prospettive di carriera) ed implementazione di efficaci strategie di retention, cioè di contenimento dell’intention to leave e del fenomeno ad esso conseguente, il turnover.

Regioni e Governo appaiono invece sciaguratamente impegnate a rimandare interventi strutturali. Le cronache degli ultimi mesi raccontano infatti di carenze tamponate a macchia di leopardo, attraverso l’inserimento di poche centinaia di infermieri stranieri, per giunta con la temporanea ed incomprensibile sospensione degli indispensabili controlli sulle competenze linguistica e professionale.

2. Fattori determinanti il flusso in uscita.

La letteratura internazionale ha approfondito in estremo dettaglio le molteplici determinanti del turnover volontario infermieristico – l’unico che verrà considerato in questa trattazione, da distinguersi da quello involontario .
Numerosi ricercatori, al fine di sviluppare interventi organizzativi mirati, che permettano la “fidelizzazione” dell’infermiere, hanno ritenuto tuttavia fondamentale non solo individuare fattori misurabili e predittivi, ma anche collegare questi ultimi ad un incremento della soddisfazione lavorativa, considerata cardine del successo delle strategie di retention.
Diversi studi qualitativi hanno perciò analizzato aspetti quali:

  • il grado di autonomia nello svolgimento delle attività assistenziali;
  • l’interazione professionale e sociale;
  • la crescita professionale;
  • lo stile manageriale;
  • il salario;
  • gli anni di esperienza;
  • l’esistenza di benefit o programmi di welfare aziendale (inclusi piani di prepensionamento), al fine di stabilire il livello di soddisfazione lavorativa dei professionisti, attraverso l’adozione di specifiche scale di valutazione.

Impiegando tale modello di analisi, Hagan e Curtis (2018) hanno osservato che maggiore anzianità nell’incarico, retribuzione più alta e migliori benefit risultano essere i fattori predittivi più forti di una maggiore longevità nell’occupazione nella posizione lavorativa .
Altre ricerche (Tomietto et al., 2014), che si collocano in un contesto di crescente interesse al fenomeno del turnover nei primi anni di lavoro, si sono invece focalizzate sui fenomeni di socializzazione organizzativa e sui processi di inserimento lavorativo, soprattutto nei primi tre anni di esercizio della professione, mantenendo elementi di differenziazione tra contratti a tempo determinato e indeterminato. Ritornerò più avanti su tale argomento, allorché approfondirò i benefici dei programmi di affiancamento e tutoraggio dei neoassunti.
Duru e Hammoud (2022) hanno invece incentrato la propria indagine sugli infermieri esperti (practitioner), sostenendo – in linea con le conclusioni di Hagan e Curtis – che nella riduzione del tasso di turnover sia determinante la soddisfazione lavorativa derivante da incentivi finanziari, comunicazione efficace, benefit e riconoscimento dell’attività svolta, oltre che da un generale empowerment del personale, che nasce dall’engagement nelle strategie e nelle decisioni di governance aziendale .
Uno studio britannico di recente pubblicazione (Kelly et al., 2022), volto ad esaminare i tassi di retention nei setting assistenziali acuti del sistema sanitario pubblico del Regno Unito, ha identificato tre macrocategorie, variabili nel tempo, che possono plausibilmente essere collegate all’abbandono del posto di lavoro.

  • caratteristiche individuali: l’età presenta pattern diversi per uomini e donne. È più probabile, in effetti, che il personale femminile lasci un impiego in setting assistenziali acuti intorno ai 30 anni, mentre i tassi di abbandono del personale maschile iniziano a salire significativamente a partire dai 55. Anche l’anzianità di servizio è fortemente associata alle dimissioni. Personale con una durata dell’incarico inferiore a due anni – indipendentemente dall’età anagrafica – ha presentato infatti, nel contesto dello studio anglosassone, una probabilità superiore del 43-109% di lasciare, rispetto al personale impiegato da almeno 5 anni. Nella fase post-pandemica, invece, tassi di abbandono superiori sono stati riscontrati nella popolazione più giovane, oltre che con minore anzianità di servizio: tale fenomeno è stato osservato, ad esempio, sia nel Regno Unito, che negli Stati Uniti.  Anche recenti assenze per malattia rendono i componenti dello staff infermieristico molto più suscettibili di lasciare successivamente un setting acuto. Ciò vale per le assenze legate alla salute fisica, ma ancora di più per quelle correlate alla salute mentale.
  • condizioni economiche locali: le dimissioni di infermieri, ostetriche ed operatori di supporto sono negativamente correlate ai tassi di disoccupazione locali, con una riduzione del flusso in uscita nell’ipotesi di un incremento della disoccupazione, ma non sono invece legate agli aumenti a breve termine nei prezzi delle case;
  • caratteristiche dell’azienda di riferimento: personale di strutture medio-piccole, in genere, tende a trasferirsi verso aziende più grandi, che offrono più formazione, più opportunità di crescita professionale e più specialità cliniche nelle quali lavorare. Sede, tipologia e dimensione del Trust motivano quasi la metà degli abbandoni di infermieri ed ostetriche, mentre non sono correlati alla performance di retention degli operatori di supporto, come gli OSS. La performance operativa di un’azienda non è invece correlata ai tassi di abbandono di alcuna categoria di personale.

Altri fattori considerati dall’indagine inglese implicano differenti flussi in uscita per diversi gruppi di personale. Per gli infermieri, ad esempio, un più alto coinvolgimento (engagement) è risultato associato ad una minore probabilità di lasciare, mentre per gli operatori di supporto l’intention to leave dipende maggiormente dalla qualità del lavoro di gruppo.

Pertanto, se da un lato lo studio britannico suggerisce che le caratteristiche dell’azienda e dell’organizzazione del lavoro rivestano solo una parziale rilevanza, ai fini dell’implementazione di strategie di retention, altri (Sasso et al., 2019) si concentrano proprio su questi aspetti, identificando come fattori “push” (in grado cioè di influenzare la decisione di dimissioni o di abbandono della professione):

  • il burnout conseguente all’esaurimento emotivo ed alla depersonalizzazione sul luogo di lavoro ;
  • l’opinione negativa sul livello di sicurezza dei pazienti nel proprio setting assistenziale, associata alla preoccupazione di essere colpevolizzati per errori commessi durante l’espletamento dell’assistenza ed alla percezione di non riuscire a svolgere le proprie attività secondo standard di qualità prefissati;
  • le lacune nel passaggio delle consegne;
  • un inadeguato rapporto infermiere/paziente ed una scadente dotazione organica complessiva;
  • l’assegnazione di attività non cliniche in orario di lavoro, come rispondere alle telefonate o lo svolgere attività di segreteria.

In buona sostanza, volendo riassumere le macrodeterminanti dell’abbandono della professione nel modo più esaustivo possibile, si può prospettare la seguente classificazione:

  • fattori individuali: età, sesso, livello di istruzione, anzianità di servizio, problematiche di salute, situazione familiare;
  • fattori organizzativi: rapporto infermiere/paziente, dotazione organica, modelli di turnazione, carichi di lavoro, possibilità di carriera, stile manageriale, empowerment ed engagement del personale;
  • fattori socio/economici: livelli retributivi delineati dai contratti collettivi, livelli di disoccupazione locali e nazionali, considerazione pubblica della professione.  

È evidente che non solo tutte le cause appena esposte incidono sui livelli di soddisfazione lavorativa (che quindi può essere considerata macrodeterminante di secondo livello), ma che molte di queste possono essere tra loro compresenti e concatenate, per cui, ad esempio, carenze organiche possono incidere sui carichi di lavoro e quindi determinare problematiche di salute dei singoli lavoratori. Costruire modelli di analisi e pianificare interventi risulta insomma molto complicato, tanto per i ricercatori, quanto per manager e soggetti investiti di responsabilità istituzionale.

3. Strategie di controllo del turnover e dell’intention to leave.

Sul piano operativo sono state sperimentate numerose strategie per l’incremento della soddisfazione lavorativa e quindi per la riduzione del flusso in uscita degli infermieri.
Duru e Hammoud (2022) menzionano, ad esempio:

  • competizioni a punti tra diversi membri dello staff;
  • strategie “stoplight”, per il riconoscimento ed il controllo delle proprie emozioni;
  • bonus negoziati con i singoli professionisti;
  • affiancamento strutturato;
  • rimborsi per le spese di formazione sostenute;
  • “shout-out boards” (lavagne su cui i dipendenti possono scrivere liberamente ed in maniera anonima opinioni, commenti e lamentele);
  • “stay interviews” (colloqui strutturati nei quali i manager chiedono al personale le ragioni per le quali intendono rimanere o andarsene);
  • la presenza di mentorship.

Relativamente a quest’ultimo punto, durante la pandemia, per effetto del trasferimento di numerosi infermieri presso le terapie intensive – oltre che della riconversione di molte unità per l’assistenza ai pazienti Covid – l’assenza di mentor per gli infermieri neoassunti o comunque neofiti è venuta alla luce con veemenza e a volte in modo drammatico.
A differenza di altri Paesi – in particolare quelli anglosassoni – in Italia la figura del mentor, cioè dell’infermiere esperto che assiste il neofita nel periodo di affiancamento, risulta infatti del tutto assente, fatta eccezione per poche realtà isolate.
L’inserimento in un nuovo contesto lavorativo risulta quindi in genere troppo rapido, caratterizzato da un apprendimento non strutturato, ansiogeno e talvolta perfino scioccante, con vissuti di inadeguatezza e frustrazione, specie nell’assistenza a pazienti critici.
Sperimentazioni di affiancamento strutturato e pianificato hanno invece dimostrato che mentorship, supporto del gruppo di lavoro, definizione di obiettivi e criteri di valutazione chiari possono diminuire il turnover volontario e l’abbandono .
Il legame tra università e realtà aziendali italiane rimane comunque debole, anche quando si considera il retraining o la formazione superiore od avanzata del personale con maggiore anzianità di servizio.
Nel nostro Paese, in effetti, lo studio post-base è lasciato, ancora troppo spesso, all’intraprendenza dei singoli professionisti, che sacrificano riposo, tempo libero, affetti e risparmi personali per seguire un master od un corso di studi magistrale, per puro desiderio di crescita personale ed in genere senza alcun ritorno economico o di carriera.

In ultima analisi, ci troviamo di fronte ad un circolo vizioso che appare estremamente difficile da interrompere: l’attuale crisi internazionale nel reperimento di forza lavoro infermieristica grava infatti in modo crescente su chi è già stato assunto, rallentando o bloccando percorsi di studio o progressioni di carriera, incrementando ulteriormente i carichi di lavoro e forzando ulteriori abbandoni del posto di lavoro o della professione.
In un simile contesto, le strategie di retention della forza lavoro infermieristica presentano maggiori e più durature possibilità di successo, allorché adottate in forma di “bundles”, cioè di complessi aggregati di programmi, in grado di influenzare le numerose determinanti del fenomeno, piuttosto che di iniziative sporadiche. L’impegno a frenare l’emorragia di infermieri non può inoltre essere accollato esclusivamente alle aziende, né alle istituzioni regionali, ma deve costituire un primario obiettivo politico nazionale, per garantire la sopravvivenza di un servizio sanitario universale. In tal senso, il recente rinnovo della contrattazione collettiva nel settore pubblico ha rappresentato una parziale occasione mancata, poiché, pur essendo stati previsti – per la prima volta – percorsi specialistici ed avanzati per gli infermieri, non si è realizzato l’auspicato adeguamento dei salari ai livelli degli altri Paesi OSCE .

BIBLIOGRAFIA

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Ciao, mi chiamo Luigi D’Onofrio. Sono un infermiere che lavora in Italia, dopo aver vissuto per 6 anni nel Regno Unito.

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